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  • 追赶和超越的挑战:新兴企业致胜法宝
  • 发布时间:2010/1/18  点击次数:3330次  【字体:
     

            追赶和超越是企业永远的挑战,对于新兴企业来说,这种挑战更加迫切。如何赶超、如何后来居上,成为困扰新兴企业的一个难题。

      我们看到,很多新兴企业、小企业利用廉价生产要素在短期内快速发展起来,这无疑是一条值得赞赏的成功路径。但是这种路径有一个非常明显的局限性:企业很难单纯依靠生产要素的廉价而成为行业领先者的。企业即使能在一段时期内获得最大的市场份额,也仅是一种含金量很低的、数量上的领先而已,缺乏“质”的优势,这种优势很容易被其他新兴的、同样来自于欠发达地区的企业所超过。所以,一旦经过了原始积累阶段,企业就应该尝试探索其他更具“质感”的赶超路径。

      1.创造性模仿为企业提供战略驱动力

      经营上的创新能够为企业带来巨大的竞争优势。正是因为创新威力大,很多企业既渴望,有胆怯,视创新为畏途。我在专门论述中小企业成长战略的专著《小企业大成功》一书中提出一个观点:其实绝大多数创新,都应该称作“率先模仿”——模仿其他行业的成功做法,然后率先把这些成功做法引入到本行业中、引入到本企业来。由于这些成功做法在本行业内还没有人尝试过,就成了创新。这些率先模仿而实现的创新的威力同样巨大,在我们这个渐趋成熟的商业环境里,彻底的创新非常难得,而率先模仿所导致的创新才是常态。

      特许经营是非常成熟的经营手段,但是谭木匠用这种经营模式来卖木梳,小肥羊把这种经营模式引入来开火锅店,他们都通过特许经营利用了社会闲散资金和人才、抓住了市场机遇、扩张了自己的地盘,做到了全国大中城市,树立了品牌,成为行业领先者。

      品牌虚拟也是常见的经营模式,但是恒源祥在1991年采用这种经营模式,在国内就是一种创新。更具创新意味的是,当时的恒源祥仅是一家小有名气的商店,品牌的影响力非常有限。在恒源祥的品牌虚拟战略中,恒源祥不仅把生产、甚至把销售也外包出去,自己只做品牌。恒源祥的做法比耐克还要彻底。

      卖场式的终端也是非常成熟的经营手段,国美、苏宁就是在家电行业的大型卖场的代表,恒昌率先把这种模式引入到IT行业里,实现了渠道创新,使自己从一个默默无闻的二级代理商成长为一个著名的一级经销商。宏图三胞则在更大的广度上模仿,模仿麦当劳、戴尔、沃尔玛,推出了“WDM”模式,创造了“宏图三胞现象”。

      这些企业所做的创新,几乎都不是自己发明的,而是创造性地把别的行业的成功经验引入到本行业中来,使自己在本行业内获得了竞争优势,并因此脱颖而出,后来居上。

      2.预判并抓住行业发展的战略性拐点

      真正的企业家首先是眼睛向外,盯住市场,而不是首先眼睛向内,关注运营。不是说运营不重要,而是说市场机遇更重要。每个行业都会在发展过程中出现一些具有战略性价值的拐点,在拐点前后,行业发展速度差别很大,竞争焦点出现转移。如果企业能够发现兵抓住这个拐点,就会在短期内获得脱胎换骨的成长,后来居上。

      联想之所以脱颖而出,是因为抓住中国电脑市场进入大众化时代的历史性机遇,以国际同步的产品战略和大众化定价的组合营销一举成为业内第一,并从此占据了行业领先者的位置。

      三星公司从创业之后,长期是一个低成本制造、低技术产品的企业。但是它抓住了90年代模拟技术向数字技术转型的历史性机遇,全力转型技术研发,成为一个技术驱动型企业,赶超了索尼。

      国美、苏宁抓住了中国家电销售渠道向多产品、多品牌、大卖场转型的历史性机遇,迅速从原来的几家小店发展为商业巨头。

      华帝燃具在创业的时候,发现了当时的市场空白不是在低端而是在高端,虽然华帝是一个后来者、虽然实力很弱,但是华帝果断以组合营销直接切入高端市场,一下子脱颖而出,彻底颠覆了固有的市场格局,后来居上。如果华帝按照思维定式,认为自己是一个新企业、小企业,所以就应该先做低端市场,那就白白错过市场机遇,几乎肯定无法取得如此大、如此快速的成长。

      3.领先企业和成功模式的“老化”,为新兴企业提供了赶超机会

      领先企业的危机,就是它一定会老化;与此同时,其赖以成功的模式也会由于脱离时代潮流而逐渐走向反面。索尼和三星的起落最能反映这种变化。

      索尼的成功在于它独有的战略:针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售,强调产品技术的原创性,索尼对产品细节有一种近乎狂热的追求。

      索尼模式高度依赖设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理,在索尼设计中心,大量的产品研发设计同时进行,在成功产品的背后,是大量的失败之作。高成本的研发模式,催生了高成本的运营管理。

      在索尼风光的时代,产品技术的更新换代非常缓慢,一个公司只要研发出一个领先的产品,就可以坐享多年的收益。索尼靠大力研发创造出的新产品,一般都能获得30%以上的高额利润回报。但是到了数字技术时代,新技术更新极快。产品开发的重心,从提供新功能、完善细节,转向快速推出新产品、快速满足消费者现阶段的需求。
     

    索尼过度追求细节完美和依赖天才研发人员的模式,使其步调缓慢,无法跟上消费者需求的变化,其研发出来的产品经常不能满足消费者需求,而其内部高成本的运营模式不变,于是危机爆发了。

      在制造成本控制方面,索尼模式同样遭遇了盛极而衰。索尼只看重生产上的效率,却忽视了全球化配置资源的运作,当三星、IBM等对手把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做,采用的是采购——制造——销售的全球化战略,有效地压缩了成本。索尼却为了所谓的“产品品质”,一直没有及时跟进。日本本土的生产成本比周边地区高出5倍之多,在这样一种巨大成本落差面前,任何增收节支、开源节流、提高效率的管理手段都无法从根本上提升竞争力。

      三星既充分利用了本国和其他国家的廉价生产要素,又抓住了数字技术时代的研发规律,迅速的成长起来。

      领先的企业会老化,这是企业发展成长的必然;曾经风光一时的业务模式也会老化,这是时代发展、商业环境变化的结果。这两种“老化”肯定会发生。新兴企业既没有领先型企业的辉煌、也没有他们的负担,只要能够敏锐地踏准时代的节拍,就完全能够实现超越、后来居上。

      4.不断构建经营差别化能力,是持续成功的关键

      企业获得竞争优势的路径有两条,一条是产品差别化优势,另外一条是经营差别化优势。

      在产品本身制造差异最难,企业的产品,即使拥有了差别化优势,别人也能模仿,而且能很快模仿,最终大家都回到同质化的起跑线。对于企业来说,必须通过构建经营差异化优势来强化自己的优势,这种竞争优势别人不易模仿。企业可以塑造独特的品牌个性、优化渠道质量、加强成本控制、持续制造高质量的产品、快速推出新产品,等等,企业只要在这些经营环节下足功夫,就会形成竞争优势。

      小肥羊的不蘸料火锅是一个产品创新,但是这种优势很容易流失,因为所有其他公司也可以模仿小肥羊的配方。小肥羊最终能够成功,更大的制胜因素是由于采取了连锁经营的模式。在短短3年内,在全国开了600多家特许加盟店,使“小肥羊”和“不蘸料火锅”几乎划了等号。

      汇仁集团的成功固然要感谢汇仁肾宝这个好产品,但是更重要的是汇仁集团的营销管理能力,汇仁建立起了自三株公司以来最大的销售体系,覆盖全国绝大多数县市,使汇仁的广告投入取得了最大效益。如果汇仁没有这么好的渠道建设和监控能力,汇仁肾宝的成就不可能这么大,汇仁肾宝这个产品老化之后,汇仁就会无以为继。但是正是因为有了优秀的渠道,汇仁推出同类型产品,也能比别人卖得好。

      在国内各卫视中,安徽卫视最早明确地把自己定位为“电视剧大卖场”,安徽卫视把电视剧看作一个贯穿频道特点和风格的中心产品,围绕它去整合其它相关节目资源、推广活动。从节目购买、编排到宣传推广、覆盖,形成一个有效的系统,总编室、广告中心、广告中心下属的广告公司、节目和频道推广部门等形成了合力,在专业化营销方面摸索出一套经验,形成了良好的运作机制。同一部电视剧,安徽卫视的收视率一般都高于其他省级卫视。安徽卫视还向产业链上游延伸,斥资1亿多元在北京建立电视节目制作基地,与其它机构合作生产电视剧,这些电视剧产品不仅可以提供给安徽卫视播出,而且可以进入市场去销售。安徽卫视不仅成为电视剧播出的大平台,同时争取成为电视剧生产和供应的一支重要力量,贯穿电视剧产业链的诸多环节。安徽卫视本来是一个落后省份的小电视台,但是由于在经营上的优势,安徽卫视在包含中央台在内的所有上星频道中,收视率位居第三位,位居省级卫视第二位,在华东六省一市则是收视表现第一的省级卫视,是典型的后来居上。

      作为对比,某些曾经一度很优秀的企业却由于在经营差别化方面的落伍而逐渐丧失市场地位。奥林巴斯能够研发和制造最好的数码相机,但是它动作缓慢,总是比竞争对手晚几个月推出新产品,不仅无法享受先入市场的撇脂定价机遇,反而屡屡陷入产品同质化和价格战的漩涡中,公司财务情况逐年恶化,市场地位也越来越低。

      之所以经营差别化是企业的优先选择,归根到底是因为产品同质化是常态,而产品的差别化却可遇不可求。无论是在国内市场,还是在国际市场,很少有哪家企业能够长期拥有产品差别化优势,所以企业必须、也必然要在经营范畴内的其他各个环节构筑竞争优势。新兴企业实力弱,单纯比资源、比单一产品,只能得到一时成功,而难以成为行业领先者。构建经营差别化优势,并不排斥企业去构建产品差别化优势;另一方面,企业即使有了产品优势,仍然要重视经营差别化,否则,很难把产品优势转变为市场优势。一旦企业的产品失去了优势,就会由于没有经营差别化优势而很快失败。

      5.总之

      新兴企业寻找后来居上战略路径的任务,复杂而艰巨。无论他们做出什么样的战略决策,总还会遇到新问题、新考验。阶段性的成功,总会伴随阶段性的困扰。企业需要培养宽阔的视野、历史纵深感、快速行动的能力,还需要一点运气。

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